Vier Hürden bei der Nachfolgeregelung überwinden

Knapp 32.000 Unternehmen planen in Deutschland bis 2021 die Nachfolge, ohne bisher irgendeine Aktivität entwickelt zu haben, wie im jüngsten KFW Nachfolge-Monitoring Mittelstand nachzulesen ist. Erfreulicherweise sind 62.000 der 152.000 zeitnah geplanten Nachfolgen so gut wie geregelt und weitere 26.000 in einem guten Verhandlungsstadium. Dabei spielen Lösungen mit externen Investoren oder eigenen Mitarbeitern eine immer größere Rolle.

Wie kommt es dazu? Welche Lösungen gibt es?

Vier Hürden sind zu nehmen, damit die Nachfolgeplanung Fahrt aufnehmen kann:

  1. Das Nachfolgethema ist wichtig, aber andere Themen sind noch wichtiger

Das Setzen von Prioritäten hängt von den angestrebten Zielen ab und ist erst dann eine Frage der Perspektive oder Dringlichkeit. Warum also ist die Nachfolgeregelung kein Ziel an sich?

Es gibt viele Argumente für das Aufschieben der Nachfolge. Oft spielt Unsicherheit eine Rolle, weil der Unternehmer mit dem gesamten Nachfolgeprozess nicht vertraut ist. Vielleicht hat er auch keine passenden Berater. Oder keine freien Kapazitäten. Manchmal ist auch eine Konfliktscheu oder mangelnder Mut die Ursache. Oder die fehlende Perspektive für die Zeit danach.

Jedoch: nur der Firmeninhaber hat es in der Hand, die Nachfolgeplanung auszulösen. Sie liegt in seiner Verantwortung!

2. Vermeidung unangenehmer Themen in der Familie

Tom Rüsen, Professor am Institut für Familienforschung (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke, sagt, bei einer Unternehmerfamilie sitze immer das Familienunternehmen mit am Tisch. Themen rings um das Unternehmen beeinflussen das Familienleben.

Die Rolle im Familiengefüge überlappt die Rolle im Familienunternehmen. Es gibt, auch situationsbedingt, unterschiedliche Rollen für die einzelnen Mitglieder: der Mitarbeiter, der Kollege, der Vorgesetzte, der Vordenker, der Rebell, der Problemlöser, der Boykotteur, der Aussitzer.

Dabei kann es um unterschwellig vermittelte oder empfundene Ansprüche und um unerfüllte Bedürfnisse, Erwartungen und Emotionen gehen. Oder um die wohlgemeinte, aber unausgesprochene (Vor-)Entscheidung des Inhabers, eigene leidvolle Erfahrungen mit dem Familienunternehmen den Kindern ersparen zu wollen. Und letztlich sind auch Vorkehrungen für den Erbfall zu treffen, ein weiteres schwieriges Thema.

Die ungeklärte familiäre Situation blockiert die Nachfolgestrategie. Wie also vorgehen?

Es ist sinnvoll, die Entflechtung des Rollengefüges außerhalb des gewohnten Umfelds mit professioneller Unterstützung anzugehen, um anschließend den Blick auf das Wesentliche zu richten!

Übrigens klappt es in Familien, die schon seit mehreren Generationen bestehen, häufig besser. Sie können allerdings auch auf entsprechende familiäre Erfahrungen zurückgreifen.

3. Den Aufwand für den Nachfolgeprozess unterschätzen und zu lange warten

Manche Unternehmer schieben die Nachfolge auf, weil sie sich von Ihrer Arbeit erfüllt und fit fühlen. Irgendwann kommt aber unvermeidlich der Zeitpunkt, zu dem die Kraft nachlässt. Gerade dann sind aber zusätzliche Kräfte gefragt, für die Vorbereitung des Unternehmens auf die nächste Generation und für die Lösung der Nachfolgefragen.

Für die Unternehmensnachfolge ist eine Vorbereitungszeit von 3-5 Jahren realistisch. Die Vielschichtigkeit und Komplexität des Nachfolgethemas ist in jedem Einzelfall auf andere Weise gegeben. Eine Blaupause gibt es nicht. In der Regel ist ein interdisziplinäres Beraterteam gefragt. 

Weiter empfiehlt es sich, nochmals 1-2 Jahre für die Einarbeitung des Nachfolgers und wichtige Change-Management-Themen einzuplanen, damit das Unternehmen gut weiterlaufen kann.

4. Unterschätzen der Folgen einer fehlenden Unternehmensstrategie für eine gute Nachfolgelösung

Das Zaudern eines Unternehmers, dessen Rentenalter naht, wird inner- und außerhalb des Unternehmens registriert. Taktisches Business-as-usual wirkt sich auf den Unternehmenserfolg aus. Wenn die Situation eintritt, dass wichtige Investitionen oder Projekte nicht angegangen werden, weil deren Folgen die künftigen Inhaber tragen müssen, die aber nicht gefragt werden (können), droht Gefahr.

Eine realistische Einschätzung des Istzustandes und ein Sparringspartner, der die Situation spiegelt, helfen die Prioritäten richtig zu setzen. Das ist wichtig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern!

Krisenmanagement schafft in den seltensten Fällen die besten Lösungen. Im Einzelfall mag eine Übergabe auch einmal im Turbomodus gelingen. Es ist allerdings leichtfertig, davon auszugehen, dass es so klappt.

Die Erfahrung sagt: Ein vitales Unternehmen agiert und verkauft sich besser. Ein vorbereitetes Unternehmen ist handlungsfähig, wenn die Chance für eine Übergabe kommt.

Wenn Sie ein Unternehmen kennen, bei dem das zutrifft: wir unterstützen „hands-on“. Weitere Informationen und die Möglichkeit zu einem unverbindlichen Erstgespräch bei

LBH-Nachfolgeberatung.de

Lilli Biffar-Hirschbil | Mobil +49 160 96386170

Zusätzliche Einzelheiten zur Nachfolge in Deutschland liefert auch der DIHK Nachfolgereport 2018.

Bild unsplash

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